«¿Funciona mi empresa tan bien como debería?»
Una empresa puede ir bien y, aun así, estar muy lejos de funcionar como debería.
+25 añosjunto a empresarios y equipos directivos
ForbesCoaches Council · 2020–2025
60 minde diagnóstico, sin coste ni compromiso
José Luis GonzálezCoach empresarial · Forbes Coaches Council
«Facturamos más, pero no ganamos mucho más.»
«Si me voy dos semanas, demasiadas cosas esperan a que vuelva.»
«Tengo más equipo que hace cinco años y, sin embargo, no tengo más tiempo.»
«Tengo buenos profesionales, pero demasiadas decisiones siguen llegando a mi mesa.»
«Tenemos muchos datos, pero me faltan cuatro o cinco números que me digan cómo va realmente la empresa.»
«Sé qué deberíamos hacer, pero lo urgente siempre acaba imponiéndose.»
«La empresa ha crecido más rápido que nuestra forma de gestionarla.»
«Podemos seguir creciendo, pero no estoy seguro de que nuestra organización esté preparada.»
«Facturamos más, pero no ganamos mucho más.»
«Si me voy dos semanas, demasiadas cosas esperan a que vuelva.»
«Tengo más equipo que hace cinco años y, sin embargo, no tengo más tiempo.»
«Tengo buenos profesionales, pero demasiadas decisiones siguen llegando a mi mesa.»
«Tenemos muchos datos, pero me faltan cuatro o cinco números que me digan cómo va realmente la empresa.»
«Sé qué deberíamos hacer, pero lo urgente siempre acaba imponiéndose.»
«La empresa ha crecido más rápido que nuestra forma de gestionarla.»
«Podemos seguir creciendo, pero no estoy seguro de que nuestra organización esté preparada.»
¿Te has dicho alguna de estas frases últimamente?
01 · Rentabilidad
«Facturamos más, pero no ganamos mucho más.»
El negocio crece, pero la rentabilidad no está creciendo al mismo ritmo.
¿Te ocurre algo parecido?
«Trabajamos muchísimo para el beneficio que finalmente queda.»
«Sé cuánto facturamos, pero no tengo tan claro dónde ganamos realmente dinero.»
«Tenemos clientes que nos dan muchísimo trabajo, pero no sé si son realmente rentables.»
«Las ventas crecen, los costes crecen y al final el beneficio cambia muy poco.»
«Hay líneas de negocio que facturan mucho, pero sospecho que dejan poco margen.»
«Vendemos más cada año, pero la caja sigue estando demasiado ajustada.»
«La empresa es rentable, pero estoy convencido de que podría serlo bastante más.»
Facturar más no siempre significa tener una empresa mejor. La pregunta es cuánto de ese crecimiento termina convirtiéndose realmente en rentabilidad.
02 · Dependencia del empresario
«Si me voy dos semanas, demasiadas cosas esperan a que vuelva.»
La empresa funciona, pero todavía depende demasiado de su propietario.
¿Te ocurre algo parecido?
«Hay decisiones que solo tomo yo porque siempre las he tomado yo.»
«He delegado muchas tareas, pero las decisiones importantes siguen terminando en mi mesa.»
«Cuando desconecto unos días, sé que a la vuelta tendré una lista de asuntos esperando.»
«Me siguen preguntando cosas para las que probablemente ya no deberían necesitarme.»
«Cuando aparece un problema difícil, todo el mundo mira hacia mí.»
«Tengo un equipo mucho mayor que hace unos años, pero sigo metido en demasiadas cosas.»
«A veces tengo la sensación de que la empresa ha crecido, pero mi puesto de trabajo también.»
Delegar tareas no es suficiente. Una empresa empieza a ganar autonomía cuando también distribuye responsabilidades y capacidad de decisión.
03 · Tiempo del empresario
«Tengo más equipo que hace cinco años y, sin embargo, no tengo más tiempo.»
El crecimiento de la empresa no se ha traducido en mayor capacidad para dirigirla.
¿Te ocurre algo parecido?
«Trabajo demasiadas horas para la empresa que ya hemos construido.»
«Cuando termino con los problemas del día, ya no me queda tiempo para pensar.»
«Mi agenda la acaba decidiendo la empresa, no yo.»
«Paso demasiado tiempo resolviendo cosas que otras personas podrían resolver.»
«Mis vacaciones siguen siendo vacaciones con teléfono.»
«Estoy físicamente fuera de la empresa, pero mentalmente sigo dentro.»
«Sé que debería dedicar mucho más tiempo a estrategia, pero nunca encuentro el momento.»
El problema no siempre es la falta de tiempo. A veces es que el empresario sigue ocupándose de cuestiones que la organización debería haber aprendido a resolver.
04 · Equipo y delegación
«Tengo buenos profesionales, pero demasiadas decisiones siguen llegando a mi mesa.»
Hay equipo, pero todavía falta autonomía real.
¿Te ocurre algo parecido?
«Mi equipo funciona muy bien cuando estoy encima.»
«Tenemos responsables, pero algunas decisiones difíciles siguen tomándolas conmigo.»
«He delegado funciones, pero sigo coordinando yo demasiadas cosas.»
«Tengo personas capaces, pero no siempre asumen toda la responsabilidad que deberían.»
«A veces no sé si tenemos un problema de personas, de liderazgo o de organización.»
«Tenemos reuniones continuamente, pero algunos asuntos siguen sin avanzar.»
«Hay conversaciones importantes con personas del equipo que llevamos demasiado tiempo aplazando.»
Un buen equipo no es el que necesita un buen jefe permanentemente encima. Es el que sabe qué se espera de él, qué puede decidir y de qué debe responder.
05 · Control de gestión
«Tenemos muchos datos, pero me faltan cuatro o cinco números que me digan cómo va realmente la empresa.»
Información y control no son exactamente lo mismo.
¿Te ocurre algo parecido?
«Cuando detectamos un problema en la cuenta de resultados, probablemente empezó varios meses antes.»
«Tenemos informes, pero no siempre nos ayudan a decidir.»
«Cada departamento maneja sus datos y me cuesta obtener una visión global.»
«Pregunto por determinados números y no siempre obtengo rápidamente una respuesta clara.»
«Tenemos presupuesto, pero no lo utilizamos realmente para dirigir.»
«Sé perfectamente qué ocurrió el mes pasado. Lo que necesito saber es qué debemos hacer ahora.»
«Seguimos tomando algunas decisiones importantes principalmente por experiencia e intuición.»
Un buen cuadro de mando no es el que contiene más indicadores. Es el que ayuda a tomar mejores decisiones antes.
06 · Estrategia y prioridades
«Sé qué deberíamos hacer, pero lo urgente siempre acaba imponiéndose.»
La operación está ocupando el espacio que debería pertenecer a la dirección.
¿Te ocurre algo parecido?
«Tenemos demasiadas prioridades y todas parecen importantes.»
«Hay decisiones importantes que llevamos meses aplazando.»
«Tengo muchas ideas para la empresa, pero pocas terminan convirtiéndose en proyectos reales.»
«Sabemos qué problemas tenemos. Lo difícil es decidir cuál atacar primero.»
«Tenemos objetivos, pero no estoy seguro de que tengamos una estrategia suficientemente clara.»
«Cada año hacemos planes, pero después el día a día termina mandando.»
«Sé perfectamente qué tengo que resolver esta semana. Me cuesta más encontrar tiempo para pensar dónde quiero que esté la empresa dentro de tres años.»
Cuando todo es prioritario, nada lo es. Parte de dirigir consiste en decidir qué merece atención y, también, qué puede esperar.
07 · Organización y profesionalización
«La empresa ha crecido más rápido que nuestra forma de gestionarla.»
Lo que funcionaba perfectamente en una organización pequeña puede dejar de funcionar cuando el negocio alcanza otra dimensión.
¿Te ocurre algo parecido?
«Seguimos haciendo algunas cosas prácticamente igual que cuando éramos muchos menos.»
«Hay procesos que funcionan porque determinadas personas saben cómo hacerlos.»
«Cuando entra una persona nueva tarda demasiado en entender cómo funcionan realmente las cosas.»
«Hay responsabilidades que no están tan claras como deberían.»
«A medida que contratamos más personas aparecen más problemas de coordinación.»
«Todo el mundo está muy ocupado, pero no siempre sé si estamos dedicando el esfuerzo a lo verdaderamente importante.»
«Hemos incorporado personas, pero no estoy seguro de que hayamos construido una organización mejor.»
Profesionalizar una empresa no consiste en llenarla de procedimientos. Consiste en conseguir que funcione mejor, con más claridad y menos improvisación.
08 · Crecimiento
«Podemos seguir creciendo, pero no estoy seguro de que nuestra organización esté preparada.»
El siguiente salto no depende únicamente de conseguir más ventas.
¿Te ocurre algo parecido?
«Cada vez que crecemos aparece una nueva capa de complejidad.»
«Tenemos oportunidades, pero no quiero crecer a cualquier precio.»
«No me preocupa conseguir más trabajo. Me preocupa absorberlo bien y mantener la rentabilidad.»
«Seguimos contratando personas para solucionar problemas que quizá sean de organización.»
«Hemos crecido muy rápido y ahora necesitamos poner orden.»
«La empresa que nos ha traído hasta aquí quizá no sea la que necesitamos para llegar más lejos.»
«Quiero crecer sin perder el control de lo que hemos construido.»
Crecer bien no consiste únicamente en vender más. Consiste en conseguir que rentabilidad, organización y capacidad de gestión crezcan con el negocio.
¿Te has reconocido en varias de estas situaciones?
La empresa ha evolucionado. Ahora necesita evolucionar también la forma de dirigirla.
Solicita una reunión de 60 minutos. Analizaremos todas las áreas de tu empresa, tu equipo y vuestro liderazgo para identificar qué hay detrás y cuáles son las áreas de mejora.
Te llevarás un diagnóstico y un plan de acción.
60 minutos · Sin coste · Sin compromiso
Asesoría estratégica y mentoring para directivos
Trabajo con empresarios y comités de dirección de empresas consolidadas en tres ámbitos. Todo empieza por un diagnóstico de 60 minutos, sin coste, para entender qué necesita de verdad tu empresa.
01
Mentoring para CEOs y equipos directivos
Acompañamiento al empresario y a su equipo de dirección para decidir con más claridad, delegar mejor y liderar con criterio, también en los momentos de incertidumbre.
02
Diagnóstico estratégico y rentabilidad
Análisis de la estrategia, las prioridades, los márgenes y el control de gestión para saber dónde se pierde rentabilidad y qué decisiones tomar primero.
03
Organización, equipo y gobierno de la empresa
Estructura, roles, relación entre socios y empresa familiar, y uso de la inteligencia artificial, para que la empresa funcione sin depender de su propietario.
Quién soy: José Luis González Rodríguez
Soy José Luis González. Desde hace más de 25 años trabajo junto a empresarios y equipos directivos para que sus empresas funcionen como deberían: más rentables, menos dependientes de su propietario y con una dirección más clara.
Trabajo sobre las áreas que de verdad mueven una empresa: estrategia, rentabilidad, control de gestión, organización, equipos, ventas y liderazgo. Y, cuando tiene sentido, incorporo herramientas como la inteligencia artificial para decidir mejor y trabajar con más eficiencia.
Mi forma de trabajar es sencilla: entender qué hay detrás de lo que te preocupa, decidir por dónde empezar y acompañarte hasta que se note en los resultados.
Soy miembro oficial del Forbes Coaches Council, donde publico sobre dirección de empresas, liderazgo e inteligencia artificial, y socio de Erredelate. Puedes conocer más de mi trayectoria en LinkedIn.
Preguntas frecuentes sobre el diagnóstico de empresa
¿Qué es el diagnóstico de empresa con José Luis González?
Es una reunión de 60 minutos con José Luis González en la que se analizan tu empresa, tu equipo y vuestro liderazgo para identificar qué hay detrás de lo que te preocupa y cuáles son las áreas de mejora. Terminas la sesión con un diagnóstico y un plan de acción.
¿Cuánto cuesta el diagnóstico?
La sesión de diagnóstico de 60 minutos no tiene coste ni compromiso. Se reserva directamente en el calendario de José Luis.
¿Para qué empresas está pensado?
Para empresarios y equipos directivos de empresas que ya funcionan, pero que sienten que podrían ser más rentables, depender menos de su propietario o dirigirse con más claridad.
¿Qué áreas de la empresa se analizan?
Estrategia y prioridades, rentabilidad, control de gestión, organización, equipo y delegación, ventas, liderazgo, crecimiento y el uso de la inteligencia artificial para decidir mejor.
¿En qué se diferencia de una consultoría o de un curso de formación?
No es formación ni consultoría tradicional. José Luis trabaja junto al empresario: entiende qué hay detrás del problema, decide con él por dónde empezar y le acompaña hasta que se nota en los resultados.
¿Quién es José Luis González Rodríguez?
Es coach empresarial y mentor estratégico de empresarios y equipos directivos, con más de 25 años de experiencia, miembro oficial del Forbes Coaches Council, donde publica sobre liderazgo, dirección de empresas e inteligencia artificial, y socio de Erredelate.
¿Qué ocurre después del diagnóstico?
Te llevas el diagnóstico y el plan de acción, y decides tú. Si quieres apoyo para aplicarlo, José Luis te propondrá cómo acompañarte; si no, el plan es tuyo igualmente.